Gestión por Unidad de Negocio (GUN) = Éxito

Vivimos momentos complicados… Cada vez son más notables las acciones de recortes del gasto farmacéutico, las que, unidas a constantes bajadas de los precios de referencia, implantación de protocolos y algoritmos de decisión terapéutica, creación de compras centralizadas, potenciación de la prescripción de especialidades farmacéuticas genéricas, venta on line con precios agresivos, impagos, copagos… han llevado desde hace unos años a que las farmacias se centrasen casi en exclusiva en la atención farmacéutica y dispensación de fármacos, a convertirse en auténticos especialistas de salud. Esto basado tanto en la dispensación de fármacos y la potenciación de servicios sanitarios, como en consejo de un amplio surtido de productos de recomendación farmacéutica.

Todo ello, y dado el amplio número de referencias que se pueden adquirir en una oficina de farmacia, nos ha llevado a tener que gestionar nuestros negocios de una forma más moderna y eficiente de a la que hasta el momento nos bastaba.

Medir resultados como un todo ya no es suficiente, o al menos no eficiente. Poder controlar nuestra farmacia, fraccionándola en diferentes unidades de negocio, nos va a permitir tomar decisiones correctas, crecer en facturación, incrementar la motivación e implicación de nuestros equipos, ofrecer un mejor servicio, fidelizar a nuestros pacientes y que las inversiones, tanto económicas como de tiempo dedicado, sean fácilmente retornables.

Gestión por Unidad de Negocio (GUN)

La Gestión por Unidad de Negocio es un método de gestión que se lleva trabajando desde hace años y que en muchos casos puede ser sinónimo de éxito.

Se entiende por Unidad de Negocio al conjunto de productos y/o servicios, dirigidos a un mismo tipo de consumidor, agrupados en indicaciones similares y/o complementarias. La principal finalidad será ofrecer al paciente en el mostrador, de una forma organizada y atractiva todos los productos e información de servicios asociados a la unidad de negocio, organizando su mente y recomendándole aquellos productos que cubran sus necesidades. El objetivo será alcanzar las expectativas del paciente y lograr su satisfacción y fidelidad.

Pasos para implementar el GUN en tu farmacia

Sobre el papel, el GUN parece sencillo. No obstante, para su correcta implantación debemos seguir una serie pasos fundamentales.

1. Selección de las unidades de negocio a desarrollar

El paso inicial, es el de seleccionar correctamente las unidades de negocio a desarrollar. Los criterios de selección vendrán dados por la facturación actual por tipología de producto, tendencia, potencial de facturación, entorno/competencia y tipo de cliente (propio y potencial).

2. Análisis del espacio comercial disponible

Una vez seleccionadas las unidades de negocio en las que nos queremos posicionar, se debe analizar el espacio comercial disponible, ya que para que posteriormente tenga el impacto estimado, debemos plantear de manera adecuada el espacio dedicado a cada unidad de negocio. El espacio a destinar irá en función de la rentabilidad por metro lineal actual y potencial, posicionamiento deseado, número de subcategorías a exponer y surtido.

3. Análisis del surtido a exponer

Paralelamente, deberemos analizar el surtido a exponer: analizando referencias por necesidades disponibles de nuestro stock actual, rotación, productos top por subnecesidades de mercado, preferencias de nuestro entorno y análisis de la competencia.

4. Negociación con proveedores

Con estos criterios de selección, pasaríamos a la parte de negociación con proveedores para conseguir las mejores condiciones comerciales posibles. De este análisis, negociación y posterior compra, identificaremos cuáles serán nuestros productos estratégicos para su posterior colocación en el lineal conforme a correctos criterios de merchandising.

Lo ideal, sería disponer en el lineal de 3 tipos de productos: producto estratégico (“nuestros productos”), producto recomendado (top de mercado) y/o producto promocional.

Adicionalmente, en la medida de lo posible, intentemos colocar en los extremos del lineal aquellos productos complementarios basándonos en criterios de 1+1 (recomendación farmacéutica).

5. Análisis de la cartera de servicios

Para cerrar el círculo y conseguir una diferenciación adecuada, analizaremos la cartera de servicios que actualmente ofrecemos e identificaremos aquellos servicios potenciales que, unidos a la oferta de la unidad de negocio expuesta, darán un valor añadido y diferencial al paciente. Este paso es fundamental puesto que, si no aportamos algo diferente a la competencia, el factor precio podría ser el único criterio de selección.

6. Formación del equipo

El siguiente paso sería la formación de nuestro equipo. No servirá de nada todo el trabajo realizado si no disponemos de un equipo formado acorde a nuestras expectativas. Nuestro equipo debe entender la nueva filosofía de trabajo y estar en constante reciclaje. Deberemos facilitar toda la formación necesaria, planificar planes de formación a medida para contar con un equipo especializado y poder dar el mejor consejo al paciente.

Nos apoyaremos en las formaciones que nos pueda ofrecer la industria farmacéutica para conocer a la perfección el BVC (beneficio, ventaja y característica) de los productos ofrecidos, además de completar los conocimientos con formaciones externas específicas de contenidos varios como: desarrollo de servicios, técnicas de consejo o implantación de protocolos.

7. Implementación de un plan de marketing mensual

Una vez seleccionadas las unidades de negocio, espacio/ubicación, planograma de exposición y oferta de servicios y formación del equipo deberemos implantar un plan de marketing mensual donde ir planificando la estrategia de cara a potenciar las unidades de negocio. Estos planes de marketing se planificarán en función de los objetivos y plan estratégico anual planteados.

Nos apoyaremos con campañas sanitarias asociadas a las unidades de negocio, campañas comerciales, ofertas, eventos y dinamizaciones (propias y ofrecidas por la industria), desarrollo de servicios y materiales de exposición (PLV de laboratorio y cartelería personalizada) y diseño de escaparates.

8. Implementación de un plan de fidelidad

Como estrategia final, deberíamos de implantar un plan de fidelidad con ventajas para los pacientes de la farmacia y con la posibilidad de envío de comunicaciones para mantener informados en todo momento de lo que ocurre en nuestro negocio y poder segmentar en función del consumo y tipo de paciente para que las comunicaciones que hagamos vayan dirigidas al cliente diana.

Gestor de la unidad de negocio

Volviendo al inicio, lo ideal sería que todo el equipo controlase todas las unidades de negocio seleccionadas, pero más bien, ese será el objetivo final. La realidad, es que para empezar a trabajar correctamente el GUN repartiremos la gestión de las mismas, entre los miembros del equipo disponibles. La repartición irá en función de los conocimientos iniciales, cargo desempeñado en la farmacia, preferencias y potencial.

Pasaríamos en este momento a definirlo como gestor de la unidad de negocio.

Cada gestor de unidad de negocio, deberá disponer adicionalmente de conocimientos mínimos de gestión para poder controlar lo que ocurre en su unidad de negocio y desarrollarla de forma óptima.

El gestor de cada unidad de negocio debe conocer y controlar conceptos como:

• Análisis ABCD de su unidad de negocio.
• Caducidades de su unidad de negocio.
• Conocimiento constante del entorno y competencia.
• Control KPI.
• Control de facturación y evolución, tanto a nivel de unidad de negocio, familia como de producto.
• Control de objetivos mensuales.
• Reaprovisionamientos y propuestas de pedido.
• Contacto con laboratorios implicados en su unidad de negocio de cara a poder solicitar cualquier apoyo, material PLV, muestras, servicios, eventos/dinamizaciones, formaciones, así como otras herramientas de sell-out que nos puedan aportar.
• Pricing de mercado.
• Gestión de muestras.
• Correcta exposición y mantenimiento de las mismas.
• Mantenimiento de los planogramas.
• Conocimientos de marketing.
• Capacidad de formación al resto del equipo.
• Conocimiento del plan de fidelidad y metodología de comunicación.

Finalmente, para poder controlar la correcta implantación del GUN, su desarrollo, seguimiento óptimo, deberemos marcar objetivos e indicadores que puedan ser medibles y fácilmente controlables en el tiempo. Estos objetivos deben ser conocidos por todos los gestores y se les debe aportar los resultados de los mismos de forma periódica.

El controlar cada unidad de negocio por separado, nos permitirá corregir desviaciones de una forma eficiente tomando decisiones constantes correctas. Por todo ello, la consecución de nuestros objetivos globales y control de nuestro plan estratégico estará asegurado. Implantar un sistema GUN es sinónimo de ÉXITO.

¿Empezamos?

Luis de la Fuente

CEO de Mediformplus

Fecha de la última modificación: 13/05/2019